有感于公司最近架构的频繁变动，特别聊一聊组织管理的相关知识。公司采用什么样的组织结构，取决于公司的业务复杂度以及公司人员的多少，在不同的情况下，应采用不同的组织方式。组织方式没有好与坏，完全为公司发展服务。超越公司发展阶段的组织方式成为公司信息沟通、人员管理的枷锁，而落于后公司发展阶段的组织方式将会完全阻碍公司的快速发展。
在公司的初创期，人员规模应该在10人及10人以下，此时根本无需专门设置部门，甚至无需设置专门的title。每个人负责的工作内容很杂、工作范围很广。此时最佳的沟通方式就是面对面的沟通，最好的管理方式就是兄弟情意似的管理。兄弟式的融洽关系有助于每个人的潜能发挥，更有利于公司的发展。
如果公司的发展顺利，下一个发展阶段，公司的人员应该会增至30人左右。此时业务的类型应该没有增加，还是初创期的业务类型，只是随着发展，规模越来越大，需要的人员越来越多而已。此时会产生简单的组织管理，一般是按照职能划分的各个部门。简单是指此时主要还是兄弟情义似的管理方式，规章制度还是很弱，虽然可能有一些制度，但执行必定很差。此时员工间的气氛也会非常好。30人的公司也还是出于创业的第一阶段，因此这种弱化的职能管理方式有利于公司的发展。
再往下发展，公司的人员会产生跳跃式的发展，基本上会达到80人的规模。此时兄弟情意似管理方式已经不再适合了。毕竟人员增多，再考虑到人员流动的因素，势必会有一部分人是陌生人，此时情意、感情已经不可能建立了。因此这个阶段的显著特征是规章制度的反复修订以及确立、公司的中层管理者的地位确立。在上一个阶段中，弱化的职能式组织结构会得到加强。此时的中层人员基本上属于从公司初创期随着公司走过来的员工。他们熟悉公司业务，了解公司文化，是公司高速发展的必要保证。有利就会有弊，这些人的能力有可能不会适应此时的管理工作，因此需要加强对中层人员的管理知识的培训。严格点说，老板其实也需要得到培训。当然有可能会从外部招入一些管理人员进来，但肯定是少数的职位。此时公司的业务类型应该只是一种，因此会经常碰到跨职能处理事情的问题——职能部门阻碍了项目的发展，但由于此时大家（尤其是中层管理者）的目标一致，因此都会比较快的完美解决。但公司偶尔还是会产生职能划分还是项目划分的争论。当然此阶段的组织架构还是职能划分为主。
随着公司的进一步发展，业务类型会增加，人员也会增加到200人左右。此时职能划分还是项目划分的争论会愈演愈烈。此时更需要高层对公司发展战略、发展道路的清楚认识，负责只能是今天职能结构划分、明天项目结构划分，或者再来个矩阵组织管理。频繁的架构变动会费时费力，浪费公司的人力资源，消耗公司的时间成本，也会使公司员工莫衷一是、茫然无措，影响公司业务的发展。至于采用什么方式的组织架构，需要根据公司的实际情况进行判断。
- 矩阵型组织结构图示
- 矩阵型组织结构说明
矩阵式组织结构(Matrix)是指在组织结构上把既有按职能划分的垂直领导系统(Functional)，又有按产品（项目）划分的横向领导关系(Projectized)的结构。其中矩阵型从项目经理职权大小的角度又分为Weak Matrix,Balanced Matrix和Strong Matrix。
矩阵型结构作为组织结构的一种设计模式，它在２０世纪７０年代和８０年代很流行。虽然这种组织形式主要应用在项目工作中，但由于它的灵活性和应付复杂组织需求的能力，还经常被广泛地应用于一般意义的管理中。
在矩阵型组织里，项目经理的角色类似于总经理，负责整合公司有关资源来完成项目目标。职能经理的角色类似于技术专家，对高质量地完成所承担的产品任务负责。每个职员有两个经理——项目经理和职能经理，项目性职责向项目经理汇报，职能性职责向职能经理汇报。
这种结构的优点在于它同时拥有多种导向，专家的技能和职能知识可以应用到所有的项目中。通过灵活地配置员工，以及根据环境来决定产品导向还是职能导向，新产品或新项目能够快速地运转起来。
但其缺陷也是很明显的，首先必须进行大量横向与纵向的协调工作，必然要耗费管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。再次员工要接受双重领导，陷入双重职权中，会产生角色混乱和冲突。第三如果管理者不能适应矩阵结构所要求的资源、信息与权力共享，尤其是职位权力，这样结构系统将变得无效，将很难实现组织的目标。
200人以上的时候，恭喜！这证明公司的发展很顺利，此时就不用争到底哪种方式更好了，请一个咨询公司吧！让专业的人做专业的事吧！