什么山头唱什么歌!——你该如何管理公司并谈矩阵型组织

Posted on Posted in 组织管理

有感于公司最近架构的频繁变动,特别聊一聊组织管理的相关知识。公司采用什么样的组织结构,取决于公司的业务复杂度以及公司人员的多少,在不同的情况下,应采用不同的组织方式。组织方式没有好与坏,完全为公司发展服务。超越公司发展阶段的组织方式成为公司信息沟通、人员管理的枷锁,而落于后公司发展阶段的组织方式将会完全阻碍公司的快速发展。

在公司的初创期,人员规模应该在10人及10人以下,此时根本无需专门设置部门,甚至无需设置专门的title。每个人负责的工作内容很杂、工作范围很广。此时最佳的沟通方式就是面对面的沟通,最好的管理方式就是兄弟情意似的管理。兄弟式的融洽关系有助于每个人的潜能发挥,更有利于公司的发展。

如果公司的发展顺利,下一个发展阶段,公司的人员应该会增至30人左右。此时业务的类型应该没有增加,还是初创期的业务类型,只是随着发展,规模越来越大,需要的人员越来越多而已。此时会产生简单的组织管理,一般是按照职能划分的各个部门。简单是指此时主要还是兄弟情义似的管理方式,规章制度还是很弱,虽然可能有一些制度,但执行必定很差。此时员工间的气氛也会非常好。30人的公司也还是出于创业的第一阶段,因此这种弱化的职能管理方式有利于公司的发展。

再往下发展,公司的人员会产生跳跃式的发展,基本上会达到80人的规模。此时兄弟情意似管理方式已经不再适合了。毕竟人员增多,再考虑到人员流动的因素,势必会有一部分人是陌生人,此时情意、感情已经不可能建立了。因此这个阶段的显著特征是规章制度的反复修订以及确立、公司的中层管理者的地位确立。在上一个阶段中,弱化的职能式组织结构会得到加强。此时的中层人员基本上属于从公司初创期随着公司走过来的员工。他们熟悉公司业务,了解公司文化,是公司高速发展的必要保证。有利就会有弊,这些人的能力有可能不会适应此时的管理工作,因此需要加强对中层人员的管理知识的培训。严格点说,老板其实也需要得到培训。当然有可能会从外部招入一些管理人员进来,但肯定是少数的职位。此时公司的业务类型应该只是一种,因此会经常碰到跨职能处理事情的问题——职能部门阻碍了项目的发展,但由于此时大家(尤其是中层管理者)的目标一致,因此都会比较快的完美解决。但公司偶尔还是会产生职能划分还是项目划分的争论。当然此阶段的组织架构还是职能划分为主。

随着公司的进一步发展,业务类型会增加,人员也会增加到200人左右。此时职能划分还是项目划分的争论会愈演愈烈。此时更需要高层对公司发展战略、发展道路的清楚认识,负责只能是今天职能结构划分、明天项目结构划分,或者再来个矩阵组织管理。频繁的架构变动会费时费力,浪费公司的人力资源,消耗公司的时间成本,也会使公司员工莫衷一是、茫然无措,影响公司业务的发展。至于采用什么方式的组织架构,需要根据公司的实际情况进行判断。

  • 矩阵型组织结构图示
    矩阵组织
  • 矩阵型组织结构说明

矩阵式组织结构(Matrix)是指在组织结构上把既有按职能划分的垂直领导系统(Functional),又有按产品(项目)划分的横向领导关系(Projectized)的结构。其中矩阵型从项目经理职权大小的角度又分为Weak Matrix,Balanced Matrix和Strong Matrix。

矩阵型结构作为组织结构的一种设计模式,它在20世纪70年代和80年代很流行。虽然这种组织形式主要应用在项目工作中,但由于它的灵活性和应付复杂组织需求的能力,还经常被广泛地应用于一般意义的管理中。

在矩阵型组织里,项目经理的角色类似于总经理,负责整合公司有关资源来完成项目目标。职能经理的角色类似于技术专家,对高质量地完成所承担的产品任务负责。每个职员有两个经理——项目经理和职能经理,项目性职责向项目经理汇报,职能性职责向职能经理汇报。

这种结构的优点在于它同时拥有多种导向,专家的技能和职能知识可以应用到所有的项目中。通过灵活地配置员工,以及根据环境来决定产品导向还是职能导向,新产品或新项目能够快速地运转起来。

但其缺陷也是很明显的,首先必须进行大量横向与纵向的协调工作,必然要耗费管理者更多的精力,并付出更多的组织成本。再次员工要接受双重领导,陷入双重职权中,会产生角色混乱和冲突。第三如果管理者不能适应矩阵结构所要求的资源、信息与权力共享,尤其是职位权力,这样结构系统将变得无效,将很难实现组织的目标。

200人以上的时候,恭喜!这证明公司的发展很顺利,此时就不用争到底哪种方式更好了,请一个咨询公司吧!让专业的人做专业的事吧!



发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注